10月末，徐工集團第十屆職工運動會開幕，18000多名職工代表參會。這是徐工混合所有制改革后的第一次運動會。平日里穿著統一藍色工裝服的“徐工人”，在這場四年一度的大會中露出了年輕本色：平均年齡不到35歲，技術人員超6000人，其中博士、碩士占比超55%。這一張張青春的臉龐如同一面面鏡子，折射出這家77歲老國企的“煥然新生”。

重磅混改 積蓄登頂力量

9月22日，徐州工程機械集團有限公司與3家國有控股企業簽訂總額為54億元的股權轉讓協議，徐工集團工程機械有限公司與12家戰略投資者和員工持股平臺簽訂總額為156.56億元的增資協議。這是今年全國裝備制造業混改第一大單，435名徐工骨干從此成為這家工程機械龍頭企業的股東。

從一家老牌國企，變身為一家混合所有制企業，徐工的混改在外界看來只是長時間醞釀后的“靴子落地”。但身處其中的徐工人心中清楚，這一步的背后經歷了哪些曲折。

作為一家從戰爭年代走來的老企業，流淌著紅色基因的徐工歷經市場風云詭譎，一路成長。2019年，徐工綜合實力已位居全球行業第四名。

“企業效益好，行業地位高，一些員工思想深處就產生了惰性，盡管我們內部搞了分配機制、用工機制等改革，但并沒有從根本上解決問題。”身為徐工集團工程機械有限公司董事長、黨委書記的王民清楚這些頑疾若不革除，徐工就難有進一步同國際巨頭“掰手腕”的實力。而且身處登頂半山腰的徐工，若不一鼓作氣向上突破，很有可能面臨“人到半山風更急”的險境。

“爭第一”，這個徐工骨子里的企業文化，曾推動它創造過多項“世界第一”。此時，它成了徐工凝聚員工共識，推動混改破局的“先手棋”。

本次混改，徐工集團整體向社會投資者開放約40%的股權。混改后新的管理層將通過市場化重新選聘，國有和市場化的戰略投資者在未來的董事會中各占三席。徐工還將逐步實施骨干員工持股和股權激勵計劃、利潤分享計劃、職業經理人市場化薪酬機制等改革，實現技術人員和管理層的薪酬與貢獻掛鉤。

混改落地后不久，徐工發布了今年前三季度的經營狀況，企業營業收入、主營業務收入大幅增長，產量、銷量均實現30%以上的同比增長。目前，所有戰略投資者和內部骨干員工資金都已到位，相關工商變更登記工作也已完成。

逆風奔跑 加快國際化步伐

在尼日利亞，全球規模領先的單體煉油廠正在抓緊建設。來自徐工的百余臺設備是這里的“主力軍”：重達370噸的大型裝置被徐工起重機精確放到指定位置;上百臺攪拌車配合長臂泵車，連續高強度澆注混凝土。這些“技術領先、用不毀”的國產設備，再次向世界展示了中國工程機械的實力。

從20多年前處處受制于人到如今產品出口187個國家和地區，覆蓋“一帶一路”沿線97%的國家和地區，擁有10多個海外制造基地、合資企業和KD(散件組裝)工廠，走國際化發展道路，登頂全球行業“珠峰”既是徐工混改的目標，也是倒逼徐工成長的重要因素。

“全球最尖端的市場在歐美。他們的高門檻不易進入，但他們高標準又是激勵企業進步的最好動力。”王民說。從過去快速跟隨，到如今發力超越，徐工在吸收國際先進技術、經驗上已經從過去簡單模仿進入到“升級版”階段。

位于德國的徐工歐洲研發中心已經運營多年，來自中國的研發人員與國際同行一道，用高標準指導攻關液壓閥、泵、馬達和智能化控制等核心元件關鍵技術。在萬里之外，徐工巴西工廠正在持續“扎根”，不僅當地員工占比達85%，生產的產品也結合當地多雜草、炎熱等因素進行改進。目前，徐工擁有PCT國際專利75件，成功發布4項國際標準，還有2項正在進行中。

匯全球資源為己用。如今，徐工海外收入占比達30%，今年前三季度，徐工自營出口額、品牌出口額，繼續穩居中資品牌出口冠軍。但這樣的成績，在王民眼里還不夠。“任何一個世界級的跨國公司，它的國際化收入、國際化率不在50%、60%以上就談不上國際化。”

這個目標并非憑空喊口號。從2019年下半年開始，歐美發達國家工程機械市場進入下行通道，加上疫情導致的全球經濟衰退，全球市場加速洗牌，而國內市場的強勁動力為徐工“珠峰登頂”帶來機遇窗口。

瞄準在2年到3年內海外收入占比超50%目標，徐工正力推海外重點區域本土化戰略，深耕非洲、東南亞、西亞等主戰場，尤其發揮好德國、巴西基地作用，向海外高端市場滲透。

攜手“同盟軍”暢通“雙循環”

今年以來，徐工集團各大分、子公司陸續開展“同盟軍”合作大會，來自國內外經銷商、供應商、大客戶等應邀出席。一批優秀企業獲得了徐工頒發的獎章，彰顯出徐工對產業鏈協同的高度重視。

身處一個高度集成化、充分競爭的產業門類，徐工僅在徐州當地就擁有600家產業鏈上下游企業。從這些上下游企業性質上看，絕大部分是民營企業。要同這么多民營企業建立起規范運作、互利共贏、互相尊重的長期合作關系，徐工必須不斷創新合作模式。此次混改引入民企戰略投資者，就被業界廣泛認為是徐工突破固有體制機制束縛的重要一環。

“高端競爭是體系與體系，生態鏈與生態鏈的競爭。徐工意在打造一支能夠有共同價值觀、共進退的‘鋼鐵同盟軍’。”王民說。

這個“同盟軍”不是簡單地讓上下游企業提供符合徐工標準的產品，而是要激發這些企業的內在活力，在企業管理、運營、質量等方面與徐工共同進步。

徐工漢云工業互聯網平臺是業內領先的綜合性平臺，已接入設備達80多萬臺，管理資產超6000億元。該平臺不僅服務徐工，也為徐工同盟軍提供服務。疫情期間，平臺就幫助徐工“同盟軍”開展24小時不間斷“云監工”，對出現缺工狀況的，還為其提供精準派工。

不單是數據相聯，推動生產服務效率提升。徐工也在積極發揮自身優勢，為這些同盟企業賦能。春節過后，徐工就積極幫助供應鏈上下游企業復工復產，到3月3日，主要供應商開工率就達到99%。徐工還發行了江蘇首單3億元“疫情防控債”，全部用于支持上下游企業。

與合作伙伴共同做大蛋糕，徐工正依托國內“超大規模市場”優勢，加快融入國內國際雙循環新格局。就在不久前結束的第三屆進博會上，徐工攜手其產業鏈“同盟軍”集體亮相，現場與沃爾沃、戴姆勒、米其林等國際知名企業完成超8000萬美元協議的簽約。

隨著混改推進，“紅色基因+國企優勢+民企機制”這一新組合，不禁令人對徐工未來充滿想象。